Szanowni Państwo,
w dniu 22.04. (środa) nastąpi przerwa w dostawie energii elektrycznej, spowodowane koniecznością wykonania prac eksploatacyjnych przy urządzeniach energetycznych.
Praca Wydziału Politechnicznego może być ograniczona.
Za utrudnienia serdecznie przepraszamy.
Informacja o wycofaniu konkretnej partii produktu szybko uruchamia pytania o zasięg problemu i jego możliwe konsekwencje. Czy dany preparat, wyrób, suplement albo produkt był już używany? Komu mógł zostać podany lub zalecony? Czy nadal znajduje się w obiegu? W takich sytuacjach widać wyraźnie, że bezpieczeństwo pacjenta lub klienta zaczyna się wcześniej, niż mogłoby się wydawać – tam, gdzie można prześledzić drogę produktu, ustalić numer partii i wskazać miejsce jego użycia. Taką możliwość daje traceability, czyli identyfikowalność produktu na kolejnych etapach obiegu i stosowania. Jej znaczenie dobrze widać zwłaszcza w obszarze żywności, a także farmacji. Amerykańska Agencja Żywności i Leków (FDA) wskazuje, że dodatkowe wymagania dotyczące traceability żywności mają umożliwiać szybszą identyfikację i usuwanie z rynku produktów mogących stwarzać zagrożenie, a przez to ograniczać liczbę zachorowań i zgonów. Czym więc jest ta koncepcja i dlaczego warto rozumieć jej założenia, myśląc o przyszłej pracy z drugim człowiekiem?
Traceability można najprościej opisać jako możliwość ustalenia, skąd dokładnie pochodzi dany produkt, przez jakie etapy produkcji i dystrybucji przeszedł oraz gdzie ostatecznie trafił. Na poziomie organizacyjnym wiąże się to z uporządkowaniem informacji o konkretnej partii, terminie ważności, pochodzeniu i miejscu użycia produktu. Choć termin ten może kojarzyć się głównie z technologią albo zapleczem magazynowym, jego znaczenie jest znacznie szersze.
Identyfikowalność pomaga działać szybciej i precyzyjniej, zwłaszcza wtedy, gdy trzeba w krótkim czasie ustalić fakty i ograniczyć pole domysłów. Nie chodzi wyłącznie o gromadzenie informacji czy dokumentacji, lecz o takie uporządkowanie danych, które pozwala sprawniej reagować w sytuacjach kryzysowych. Dzięki temu zamiast opierać się na przypuszczeniach, można sięgnąć po konkretne informacje o produkcie, jego partii i miejscu w obiegu.
Na pierwszy rzut oka traceability może wydawać się zagadnieniem z obszaru logistyki, kontroli jakości albo organizacji zaplecza placówki czy gabinetu. Z perspektywy przyszłej pracy w zawodach związanych ze zdrowiem i urodą dotyczy jednak codziennych sytuacji. Łączy się z doborem produktów, odpowiedzialnością za ich użycie, reagowaniem na problem z określoną serią oraz budowaniem zaufania do miejsca, w którym pacjent lub klient korzysta z usługi. Dla studenta inżynierii technologii medycznych będzie to kwestia śledzenia komponentów aparatury, z kolei dla przyszłego logistyka klinicznego – pewność, że na blok operacyjny trafiają bezpieczne wyroby. To temat, który wraca wszędzie tam, gdzie bezpieczeństwo produktu wpływa na bezpieczeństwo człowieka.
W sektorze usług estetycznych klient ocenia zarówno efekt końcowy, jak i bezpieczeństwo produktów użytych podczas wizyty. Preparat stosowany na skórę nie jest neutralnym dodatkiem do usługi – często jego właściwości i spodziewany efekt są jednym z powodów, dla których klient w ogóle decyduje się na wizytę. Numer partii, skład, historia dystrybucji oraz możliwość identyfikacji produktu wpływają na wiarygodność gabinetu, kliniki i całego zespołu. Odpowiedzialna praca z produktem nie sprowadza się przy tym wyłącznie do samej procedury. Kosmetolog może stosować preparaty podczas zabiegu, rekomendować je klientowi i współtworzyć standard bezpieczeństwa w zespole, także wtedy, gdy pracuje obok lekarza medycyny estetycznej.
Jeśli pojawia się konieczność wycofania produktu z obrotu albo sprawdzenia, której serii dotyczy ryzyko, liczy się możliwość ustalenia, gdzie dany preparat trafił i czy został użyty. W takich sytuacjach widać, jak dużą rolę odgrywa uporządkowana informacja o produkcie i jego obiegu. Wspomniana już FDA w materiałach dotyczących wycofywania kosmetyków wskazuje, że brak czytelnych numerów partii może oznaczać konieczność usunięcia całego produktu z rynku, podczas gdy odpowiednia dokumentacja dystrybucji ułatwia zlokalizowanie wyłącznie partii objętych ryzykiem, chroniąc biznes przed niepotrzebnymi stratami.
W medycynie znaczenie ma nie tylko to, co zostało podane, zastosowane czy zalecone, ale też to, czy w razie problemu da się szybko powiązać produkt z konkretnym pacjentem i przebiegiem opieki. To ważne szczególnie tam, gdzie kontakt z pacjentem jest bliski i powtarzalny, a pierwsze niepokojące sygnały nie zawsze od razu układają się w czytelny obraz. Czasem dopiero kilka podobnych zgłoszeń pozwala zauważyć, że wspólnym mianownikiem może być ten sam produkt albo ta sama partia.
W takich sytuacjach personel medyczny może być ważnym ogniwem nie tylko w obserwowaniu objawów, ale też w przekazywaniu informacji, które mają znaczenie dla bezpieczeństwa pacjenta. Niekiedy pielęgniarka, położna, fizjoterapeuta albo inny członek zespołu mogą jako pierwsi połączyć komunikat o problemie z konkretną sytuacją pacjenta. Dobrym przykładem są przypadki wycofania partii produktu do żywienia niemowląt – wtedy położna, pozostająca w kontakcie z rodzicami podczas wizyt patronażowych, może zwrócić uwagę na komunikat GIS i pomóc powiązać go z preparatem mlekozastępczym stosowanym u dziecka. Z kolei fizjoterapeuta może zwrócić uwagę na komunikat dotyczący taśm do kinesiotapingu, a dietetyk – na ostrzeżenie odnoszące się do określonej serii odżywki lub suplementu diety. W takich momentach widać, że identyfikowalność nie jest abstrakcyjnym pojęciem, lecz częścią uważnej i odpowiedzialnej opieki.
Choć identyfikowalność ma znaczenie w pracy z pacjentem i klientem, umożliwiają ją rozwiązania wdrażane dużo wcześniej – na etapie produkcji, logistyki i obiegu produktu. Składają się na nie oznaczenia partii i serii, przypisywanie produktów do konkretnych dostaw i lokalizacji, rejestrowanie przyjęć, wydań oraz przesunięć, a także łączenie tych informacji z datą ważności, miejscem przechowywania i drogą dystrybucji. Dopiero z tak uporządkowanych danych da się odtworzyć, skąd produkt pochodził, gdzie był przechowywany, przez jakie ogniwa łańcucha dostaw przeszedł i dokąd ostatecznie trafił.
Jednym z elementów tego procesu jest etykieta logistyczna, która porządkuje część informacji potrzebnych do dalszej identyfikacji produktu. Sama nie wystarczy, ale działa razem z wcześniejszym oznaczeniem partii, zapisami w systemie, skanowaniem kodów i dokumentacją obiegu. Dzięki temu można później sprawdzić nie tylko sam produkt, lecz także jego drogę między produkcją, magazynem, dystrybucją i miejscem użycia. Ten przepływ danych sprawia, że praca logistyka i inżyniera staje się nieraz fundamentem pracy lekarza czy pielęgniarki.
Znajomość traceability nabiera znaczenia wtedy, gdy schodzi z poziomu definicji do codziennej pracy. Oczywiście, przyszły lekarz, pielęgniarka, położna, fizjoterapeuta, dietetyk czy kosmetolog nie muszą znać od podszewki działania zaplecza magazynowego ani wiedzieć dokładnie, jak działa system WMS (ang. Warehouse Management System) obsługujący szpitalną aptekę czy centralny magazyn wyrobów medycznych. Warto jednak, aby rozumieli, skąd biorą się informacje o partiach, terminach ważności, lokalizacji produktów i ich obiegu oraz dlaczego później wraca się do nich w pracy z pacjentem lub klientem. Taka orientacja pozwala lepiej widzieć sens procedur, które z zewnątrz mogą wyglądać na wyłącznie organizacyjne, a w rzeczywistości wspierają bezpieczeństwo i porządek działania.
Ta wiedza może przydać się w bardzo konkretnych sytuacjach. Osoba prowadząca własny gabinet kosmetologiczny może na przykład zapisywać, jaki preparat i z której partii został użyty podczas konkretnego zabiegu, żeby w razie komunikatu dało się szybko sprawdzić, kogo dotyczy problem. Student kierunku medycznego albo dietetycznego może już na etapie studiów zobaczyć, gdzie publikowane są ostrzeżenia Głównego Inspektoratu Sanitarnego, komunikaty Głównego Inspektoratu Farmaceutycznego i decyzje o wstrzymaniu lub wycofaniu produktów leczniczych.
Warto też wiedzieć, gdzie znajduje się formularz zgłaszania działania niepożądanego produktu leczniczego i jakie informacje trzeba w nim podać – na stronie Urzędu Rejestracji Produktów Leczniczych, Wyrobów Medycznych i Produktów Biobójczych wskazano między innymi: nazwę produktu leczniczego, opis objawów, dane chorego oraz dane osoby zgłaszającej. W przypadku suplementów diety właściwym punktem odniesienia są przede wszystkim ostrzeżenia GIS, ponieważ system zgłaszania działań niepożądanych w URPL dotyczy produktów leczniczych, a nie suplementów.
Dzięki takim prostym krokom identyfikowalność przestaje być odległym terminem, a staje się narzędziem, z którego da się świadomie korzystać w codziennej pracy.
Traceability nie musi być dla studenta zagadnieniem technicznym, żeby z czasem okazało się ważne zawodowo. Im bliżej pracy z pacjentem lub klientem, tym wyraźniej widać, że bezpieczeństwo używanego produktu jest częścią odpowiedzialności za drugiego człowieka. Dojrzałość specjalisty polega na tym, że rozumie on nie tylko samą usługę czy procedurę, ale też proces pozwalający ustalić pochodzenie produktu.
Dlatego wiedza o identyfikowalności to nie poboczny dodatek, lecz element świadomego wejścia do zawodu. Niezależnie od wybranej ścieżki – czy jest to praca z pacjentem w gabinecie, czy projektowanie łańcuchów dostaw zaopatrujących placówki – na końcu tego procesu zawsze znajduje się człowiek, a prawidłowe zarządzanie produktem wspiera jego bezpieczeństwo.
Źródła:
Autor: J.W.
Nie strać szansy – zgłoś się do projektu Klub Cyfrowych Możliwości!
Dziewczyny, jeśli chcecie jeszcze w tym roku zdobyć stypendium, już dziś zgłoście się do projektu Klub Cyfrowych Możliwości. Nabór do trwającej odsłony projektu powoli się zamyka. Dlatego nie zwlekajcie, wypełnijcie formularz zgłoszeniowy. To tylko kilka minut.
Szukasz projektu, który pomoże Ci zdobyć nowe kompetencje, da praktyczne doświadczenie oraz możliwość zdobycia stypendium? Jesteś studentką co najmniej drugiego roku kierunku ścisłego lub związanego z nowymi technologiami? Jeśli tak, Klub Cyfrowych Możliwości jest właśnie dla Ciebie. Zgłoś się już dziś!
Do inicjatywy dołączyło jak dotąd ponad 150 dziewczyn z całej Polski – możesz być kolejną z nich! Nieważne, czy studiujesz informatykę, cyberbezpieczeństwo, matematykę, automatykę, inżynierię, czy inny kierunek, choćby pośrednio związany z ICT – lista specjalizacji nie jest zamknięta. Jeśli interesują Cię nowe technologie i chcesz dzielić się tą pasją z innymi, dołącz do KCM.
Dlaczego warto?
Klub Cyfrowych Możliwości to projekt realizowany przez Państwowy Instytut Badawczy NASK we współpracy ze Stowarzyszeniem Cyfrowy Dialog. Jego celem jest przełamywanie stereotypów dotyczących płci w kontekście wykonywania określonych zawodów i pokazywanie młodszym pokoleniom, że cyfrowy świat jest miejscem dla wszystkich – również dla dziewcząt.
Istotną rolę w projekcie odgrywają studentki, które wybrały technologiczną ścieżkę edukacji i mogą stanowić inspirację dla młodszych uczestniczek. Dlatego to właśnie one pełnią funkcję naturalnych ambasadorek inicjatywy.
Co zyskasz?
Klub Cyfrowych Możliwości to dla Ciebie szansa na:
Studentki, które dołączają do projektu stają się edukatorkami – opowiadają o sztucznej inteligencji, uczą podstaw kodowania, wprowadzają dzieci w świat robotyki oraz pokazują, jak bezpiecznie poruszać się po internecie, ale to nie wszystko. Są także wzorami do naśladowania dla młodszych pokoleń. To połączenie nauki, praktyki i ogromnej satysfakcji.
Warsztaty odbywają się trzy razy w roku:
Są organizowane głównie w małych miejscowościach i w miastach do 100 tys. mieszkańców w różnych częściach Polski.
Jak się zgłosić?
To proste! Wystarczy:
Jeśli chcesz zobaczyć, jak wyglądają warsztaty w praktyce, zajrzyj na profil Klubu Cyfrowych Możliwości na Facebooku – znajdziesz tam relacje z zajęć w wybranych miejscowościach.
Dołącz do Klubu Cyfrowych Możliwości i wykorzystaj swój potencjał, by inspirować innych!
Więcej informacji: klubcyfrowychmozliwosci.pl
Masz pytania? Napisz na adres: kcm@nask.pl
Budownictwo nie jest dziś „branżą prostego boomu”. Jak pokazują dane GUS, w 2024 roku produkcja budowlano-montażowa spadła o około 8 procent, podczas gdy udział infrastruktury transportu w strukturze tej produkcji, ujmowanej według rodzajów obiektów budowlanych, wzrósł o 2,6 punktu procentowego. Nie jest to więc obraz sektora, który po prostu zwalnia, lecz branży, która zmienia proporcje i inaczej rozkłada inwestycyjne akcenty. Wraz z tym przesuwają się również oczekiwania wobec osób wchodzących do zawodu. Potwierdza to zaktualizowana Sektorowa Rama Kwalifikacji w Budownictwie (SRK BD) opracowana przez Instytut Badań Edukacyjnych, obejmująca ponad 1200 kompetencji specyficznych dla sektora – w tym ponad 200 zielonych. W tej rzeczywistości dyplom pozostaje ważnym punktem wyjścia, lecz na dzisiejszym rynku to dopiero początek drogi do pełnej samodzielności zawodowej. Wiedza akademicka to fundament, na którym trzeba mądrze budować swoje praktyczne doświadczenie. Rynek staje się coraz bardziej wymagający, a inwestorzy kładą nacisk na optymalizację kosztów, kryteria ESG oraz cyfryzację procesów budowlanych. Z czym zatem warto wejść do branży, żeby naprawdę zwrócić uwagę pracodawcy?
Studia na kierunku budownictwo dają absolwentowi uporządkowaną wiedzę, bez której trudno wejść do zawodu – to oczywiste. To właśnie na uczelni pojawia się mechanika budowli, materiałoznawstwo, technologia robót, czytanie dokumentacji i rozumienie procesu inwestycyjnego jako całości. Dzięki temu młoda osoba nie zaczyna od zera: zna podstawowe pojęcia, potrafi odnaleźć się w rysunku technicznym i lepiej rozumie, z czego wynikają kolejne decyzje projektowe oraz wykonawcze.
Jednocześnie uczelnia nie jest w stanie odtworzyć wszystkiego, z czym później spotyka się inżynier na budowie lub po stronie wykonawczej. Trudno zamknąć w planie zajęć presję terminów, zmiany organizacyjne, problemy z koordynacją czy konieczność szybkiego reagowania na bieżące sytuacje. W modelach obliczeniowych i projektach studenckich często studenci opierają się na z góry założonych, stabilnych parametrach. W rzeczywistości inżynier musi radzić sobie z gwałtownymi zmianami pogody, opóźnieniami w dostawach niezbędnych materiałów, błędami w projektach branżowych czy niespodziewanymi warunkami geologicznymi po rozpoczęciu wykopów.
Dlatego dla wielu absolwentów pierwsza praca bywa szokiem – nie z powodu braków w teorii, ale przez natłok spraw, które trzeba kontrolować jednocześnie. Zaskoczeniem bywa to, jak mocno poszczególne działania są ze sobą powiązane, a jeden nieprecyzyjny przekaz czy źle odczytany wymiar mogą lawinowo wpłynąć na harmonogram całej inwestycji. Brak większego obycia zawodowego po studiach jest jednak naturalny – ważne, aby towarzyszyły mu gotowość do nauki i płynne łączenie akademickiej bazy z codzienną praktyką rynkową.
Jednym z najszybciej rosnących wymagań na rynku jest znajomość nowoczesnych narzędzi cyfrowych. Tradycyjny rysunek 2D coraz częściej jest uzupełniany przez metodykę BIM (Building Information Modeling). Pracodawcy poszukują absolwentów, którzy nie tylko wiedzą, czym jest BIM, ale potrafią otworzyć model przestrzenny w takich programach jak Revit czy Navisworks, odczytać z niego dane i wyłapać kolizje międzybranżowe (np. kanał wentylacyjny przechodzący przez podciąg konstrukcyjny).
Równie cenną umiejętnością jest znajomość oprogramowania do harmonogramowania oraz kosztorysowania. Student, który na rozmowie kwalifikacyjnej potrafi wykazać, że rozumie, jak stworzyć prosty harmonogram rzeczowo-finansowy i wie, jak powiązać ze sobą zadania, automatycznie zyskuje ogromną przewagę. Branża budowlana to dziś także drony do inwentaryzacji placu budowy, skanowanie laserowe 3D i coraz częściej elektroniczne dzienniki budowy. Biegłość w tych nowinkach technologicznych to sygnał dla pracodawcy, że młody inżynier wniesie w firmę nową energię i pomoże jej przejść przez proces cyfrowej transformacji.
Na starcie firmy budowlane patrzą przede wszystkim na to, czy absolwent potrafi przełożyć wiedzę techniczną na konkretne zadanie. Sama znajomość pojęć nie wystarcza – ważne jest, czy młoda osoba swobodnie porusza się po rysunku i dokumentacji, rozumie kolejność robót, orientuje się w materiałach oraz technologiach. To właśnie po tym najłatwiej poznać, czy kandydat wchodzi do branży z przygotowaniem, które pozwala zacząć pracę bez ciągłego tłumaczenia najprostszych kwestii.
Z tego wynika kolejne oczekiwanie – umiejętność patrzenia na projekt szerzej niż tylko przez pryzmat własnego, wąskiego wycinka prac. Firmy zwracają uwagę na to, czy absolwent próbuje od razu zrozumieć logistykę materiałów, dostępność sprzętu i ograniczenia wykonawcze. Dobre zaplanowanie zaplecza budowy często przesądza o sprawnym przebiegu całej inwestycji. Mile widziane jest także praktyczne obycie z codziennością budowy – choćby orientacja w tym, jakie możliwości mają koparki, ładowarki, walce, podnośniki i koparko-ładowarki JCB, oraz jak ich obecność wpływa na organizację i tempo robót. Inżynier musi wiedzieć, w którym momencie na budowę powinien wjechać ciężki sprzęt, jak wytyczyć dla niego bezpieczne drogi tymczasowe i gdzie zlokalizować strefy odkładu urobku, aby maszyny nie blokowały frontu robót innym ekipom.
Choć budownictwo kojarzy się z betonem, stalą i twardymi wyliczeniami, to w rzeczywistości jest to praca z ludźmi. Z tego powodu kompetencje miękkie są niemal równie ważne co umiejętność policzenia zbrojenia. Pracodawcy szukają absolwentów, którzy potrafią zarządzać stresem i pracować pod presją czasu. Na budowie konflikty są nieuniknione – ścierają się interesy inwestora, generalnego wykonawcy, podwykonawców i projektantów. Umiejętność asertywnej, ale kulturalnej komunikacji, prowadzenia trudnych negocjacji oraz łagodzenia sporów to cechy na wagę złota.
W parze z tym idą dokładność, odpowiedzialność i sposób komunikacji. Pracodawcy cenią kandydatów, którzy potrafią przyznać się do niewiedzy i w porę dopytać, zamiast zgadywać i ryzykować kosztowny błąd. Liczy się komunikatywność i umiejętność współpracy z podwykonawcami, majstrami czy kierownikami robót o różnym stażu. Dobra relacja z doświadczonym brygadzistą stanowi bezcenne uzupełnienie wiedzy książkowej i pozwala szybciej zrozumieć specyfikę pracy fizycznej.
Na początku kariery przewagę daje nie tyle sama średnia ocen, ile to, czy ktoś już wcześniej próbował zrozumieć, jak naprawdę działa inwestycja. Dużo dają dobrze wykorzystane praktyki, podczas których student nie ogranicza się do biernej obecności na budowie, ale aktywnie obserwuje, jak przebiega organizacja robót, kto za co odpowiada i w którym miejscu najłatwiej o nieporozumienie.
Firmy doceniają osoby, które nie kończą kontaktu z branżą na zajęciach. Warto osłuchać się z językiem branży, rozmawiać z ludźmi z budowy i biura, pytać o obieg informacji i przyczyny przestojów. Zamiast ograniczać się do zadań czysto organizacyjnych, student na praktykach powinien prosić o możliwość uczestniczenia w naradach koordynacyjnych (radach budowy), asystować przy odbiorach zbrojenia z inspektorem nadzoru czy analizować wpisy w dzienniku budowy. Równie ważne jest zrozumienie procedur formalno-prawnych – od uzyskania pozwolenia na budowę albo dokonania zgłoszenia, zależnie od zakresu robót, przez procedury odbiorowe, aż po zawiadomienie o zakończeniu budowy lub uzyskanie pozwolenia na użytkowanie. Przewagę buduje więc nie sama obecność na stażu, lecz to, ile uda się z niego wynieść i jak wcześnie zacznie się patrzeć na budownictwo jak na system naczyń połączonych. Taka uważność sprawia, że po wejściu do pracy mniej rzeczy zaskakuje.
W części ścieżek zawodowych dyplom nie wyczerpuje oczekiwań wobec kandydata. Firmy chętnie patrzą na osoby, które jeszcze przed pierwszą pracą zdążyły uzupełnić swoje przygotowanie o specjalistyczne kursy, certyfikaty albo inne kwalifikacje przydatne na konkretnym stanowisku. Nie chodzi wyłącznie o pełne uprawnienia budowlane (na które przyjdzie czas), lecz także o wszystko to, co pokazuje inicjatywę i lepsze rozumienie środowiska pracy – od zaawansowanej obsługi oprogramowania branżowego, po zasady bezpieczeństwa i dodatkowe przygotowanie związane np. z obsługą maszyn.
Dużo zależy od typu inwestycji, z którymi planujemy się związać. Jeśli planujemy karierę przy dużych inwestycjach infrastrukturalnych, warto zainteresować się dodatkowymi szkoleniami z zakresu Prawa Zamówień Publicznych (PZP) lub warunków kontraktowych FIDIC. Dużą wartość mają też specjalistyczne szkolenia BHP. Bezpieczeństwo na budowie pozostaje jednym z najważniejszych obszarów pracy, a młody inżynier świadomy zagrożeń lepiej odnajduje się w organizacji robót i komunikacji z zespołem wykonawczym.
Nie każdy młody inżynier zaczyna jednak od wielkich realizacji autostradowych czy lotniskowych. Duża część rynku obejmuje inwestycje kubaturowe, sieciowe i deweloperskie, gdzie warunki pracy wyglądają inaczej niż przy największych kontraktach. Na takich budowach duże maszyny często ustępują miejsca mniejszym, bardziej zwrotnym rozwiązaniom. Z tego względu kwalifikacje związane z obsługą maszyn wykorzystywanych przy pracach wykonywanych minikoparką mogą być wartościowym dodatkiem dla początkującego inżyniera, który wiąże swoją przyszłość z tego rodzaju projektami. W praktyce szkolenia i egzaminy dla operatorów są organizowane według kategorii maszyn, m.in. dla koparek jednonaczyniowych i koparko-ładowarek. Więcej informacji na ten temat znajdziesz w artykule: Jakie uprawnienia są potrzebne operatorowi minikoparki? Rodzaje kursów i wymagania prawne.
Pracodawcy dobrze wiedzą, że pierwsza praca to etap uczenia się zawodu już w konkretnym środowisku i nie oczekują od młodych osób pełnej samodzielności od pierwszego dnia. Zwracają za to uwagę na rzetelność, gotowość do rozwoju i sposób, w jaki ktoś wchodzi w codzienne realia branży. Nie trzeba więc wiedzieć wszystkiego od razu – trzeba pokazać, że chce się rozumieć coraz więcej i z każdą kolejną realizacją pracować coraz pewniej.
Źródła:
Autor: J.W.
Szanowni Studenci!
w dniu 09.04.2026 Dziekanat będzie nieczynny.
W sprawach pilnych zapraszamy do Sekretariatu.
Jeden pracownik jest wyśmiewany przy całym zespole, inny dostaje zadania poniżej swoich kompetencji, a jeszcze inny słyszy zarzuty o brak zaangażowania po tym, jak wcześniej ignorowano jego wiadomości. Takie sytuacje łatwo zrzucić na karb złej atmosfery, trudnego charakteru przełożonego czy napięcia, które wydaje się częścią życia zawodowego, choć mogą one być sygnałem znacznie poważniejszych nadużyć. Z badania CBOS z 2024 roku wynika, że 18 procent pracujących w Polsce doświadczyło szykan w pracy w ciągu ostatnich pięciu lat, a 30 procent zatrudnionych deklaruje, że dochodzi do nich w ich miejscu pracy. Trudno więc uznać, że są to przypadki rzadkie albo marginalne. Mimo rosnącej świadomości problemu część osób nadal ma trudność z nazwaniem tego, czego doświadcza albo co obserwuje wokół siebie. Wiele zachowań wciąż jest bagatelizowanych – czasem z powodu przyzwolenia otoczenia, a czasem dlatego, że granica między napięciem w pracy, naruszeniem standardów a mobbingiem nie zawsze jest łatwa do uchwycenia. Żeby ją dostrzec, trzeba najpierw wiedzieć, po czym poznać, że nie chodzi już tylko o trudną atmosferę czy pojedyncze przekroczenie granic.
Wiele osób przez długi czas nie ma pewności, jak właściwie nazwać to, czego doświadcza w pracy. Zamiast od razu uznać, że dzieje się coś niepokojącego, częściej pojawiają się wątpliwości: może to tylko nieporozumienie, może przesadna reakcja, a może po prostu trudniejszy moment w zespole. Raniące słowa łatwo wziąć za żart, a przykre zachowania za przejaw napięcia, surowego stylu zarządzania albo złej atmosfery. Zdarza się też, że ktoś próbuje przekonać sam siebie, że powinien się przyzwyczaić, nie brać wszystkiego do siebie i przeczekać sytuację.
Trudność bierze się również stąd, że mobbing rzadko zaczyna się od czegoś jednoznacznego. Znacznie częściej pojawia się najpierw w drobnych sytuacjach: uszczypliwościach, pomijaniu w rozmowach, niejasnych aluzjach albo chłodzie, który z początku łatwo zlekceważyć. Takie sygnały łatwo wytłumaczyć gorszym dniem albo zwykłym przypadkiem. Dopiero z czasem zaczynają układać się w powtarzalny schemat, który coraz mocniej wpływa na samopoczucie i sposób myślenia o sobie. To właśnie ten stopniowy charakter sprawia, że wiele osób długo nie ma pewności, czy doświadcza już przemocy psychicznej, czy jedynie funkcjonuje w trudnym środowisku pracy.
Najprościej mówiąc, mobbing nie sprowadza się do jednej przykrej sytuacji, lecz oznacza proces, który trwa i z czasem coraz mocniej odbija się na osobie, której dotyczy. Kodeks pracy wskazuje, że działania tego rodzaju mogą prowadzić do zaniżonej oceny własnej przydatności zawodowej oraz do poniżenia, ośmieszenia, izolowania albo wyeliminowania z zespołu. O tym, czy mamy do czynienia z mobbingiem, nie decyduje więc wyłącznie pojedyncze zachowanie, ale także jego powtarzalność, czas trwania i skutek. To właśnie dlatego mobbing nie jest synonimem jednego złego dnia w pracy, ostrej rozmowy z przełożonym czy incydentalnego przekroczenia granic.
Mobbing może przybierać różne formy, a jego przejawy nie zawsze od razu są oczywiste. Czasem chodzi o ciągłe upokarzanie i publiczne podważanie kompetencji. Innym razem o celowe pomijanie w komunikacji służbowej, izolowanie od zespołu albo przydzielanie zadań pozbawionych sensu czy niemożliwych do wykonania. Do takich zachowań należą też regularne zastraszanie, grożenie zwolnieniem, rozsiewanie plotek oraz stałe deprecjonowanie efektów pracy. Jeśli podobne sytuacje powtarzają się regularnie i z czasem zaczynają wpływać na poczucie bezpieczeństwa, pewność siebie albo miejsce danej osoby w zespole, trudno uznać je wyłącznie za przejaw złej atmosfery.
O mobbingu mówi się także w odniesieniu do trzech podstawowych poziomów relacji. Nie jest to podział wynikający wprost z Kodeksu pracy, lecz pomocnicza klasyfikacja używana po to, aby łatwiej opisać, w jakim układzie dochodzi do nadużyć:
Taki podział pomaga uporządkować zjawisko, ale nie zmienia tego, że o mobbingu decydują przede wszystkim charakter zachowań, ich uporczywość i długotrwałość, a nie sam układ stanowisk w organizacji.
Nie każde niewłaściwe zachowanie przełożonego lub współpracownika spełnia kryteria mobbingu. Nie oznacza to jednak, że można je uznać za dopuszczalne albo po prostu zlekceważyć. Rozróżnienie poszczególnych rodzajów nadużyć pomaga lepiej zrozumieć sytuację i ocenić, jaka reakcja będzie w danym przypadku właściwa.
Konflikt w pracy może wynikać z różnicy zdań, napięcia wokół projektu czy odmiennego sposobu działania. Bywa trudny i nieprzyjemny, ale sam w sobie nie musi oznaczać systematycznego niszczenia jednej osoby. Zasadnicza różnica polega na tym, że spór dotyczy określonej sprawy, a nie jest wymierzony w godność, pozycję czy poczucie własnej wartości drugiej strony. Inny charakter ma pasywna agresja – złośliwe komentarze, ciche dni, ironia czy uszczypliwości, które potrafią długo pozostawać mniej uchwytne, a mimo to stopniowo podważają poczucie bezpieczeństwa i zaufania. Osobną sytuacją jest jednorazowe przekroczenie granic, na przykład krzyk przełożonego, obraźliwy komentarz albo nagły wybuch gniewu. Taki incydent może nie oznaczać jeszcze mobbingu, lecz nadal pozostaje niedopuszczalny.
Inną kategorię stanowi dyskryminacja, czyli gorsze traktowanie pracownika ze względu na określoną cechę prawnie chronioną, na przykład płeć, wiek, niepełnosprawność, pochodzenie czy orientację seksualną. Może współwystępować z mobbingiem, ale nie jest tym samym. Z kolei molestowanie jest w prawie pracy formą dyskryminacji i oznacza niepożądane zachowanie, którego celem lub skutkiem jest naruszenie godności pracownika oraz stworzenie wobec niego zastraszającej, wrogiej, poniżającej, upokarzającej lub uwłaczającej atmosfery – jego szczególną postacią jest molestowanie seksualne.
Jedna sytuacja może nosić cechy kilku różnych naruszeń, a wrzucanie ich do jednego worka utrudnia trafną ocenę sytuacji i późniejszą reakcję. Najważniejsze pozostaje jednak to, że nawet jeśli dane zachowanie nie spełnia formalnych kryteriów mobbingu, nadal może oznaczać przemoc psychiczną albo poważne naruszenie standardów pracy. Nie każde zło jest mobbingiem, ale każde zło wymaga reakcji.
Młode osoby często wchodzą na rynek pracy bez większego doświadczenia, dobrej znajomości swoich praw i poczucia, że mogą bezpiecznie stawiać granice. To właśnie dlatego łatwiej im uznać, że trudna sytuacja jest po prostu częścią zawodowego startu, a nie sygnałem, że dzieje się coś niewłaściwego. Pierwsza praca, staż czy praktyki bywają przedstawiane jako etap, na którym trzeba zacisnąć zęby, dużo znieść i dopiero z czasem zasłużyć na traktowanie z szacunkiem. W takiej narracji łatwo uwierzyć, że problem wynika z własnej nadwrażliwości, braku odporności albo niewystarczających kompetencji, zamiast dostrzec, że chodzi o układ sił sprzyjający nadużyciom.
Ryzyko rośnie jeszcze bardziej wtedy, gdy ktoś boi się utraty pracy, zależy mu na pierwszym źródle dochodu albo słyszy, że „tak po prostu wygląda ten rynek”. Znaczenie ma także forma zatrudnienia. W rozumieniu kodeksu pracy ofiarą mobbingu może być pracownik, czyli osoba zatrudniona na podstawie umowy o pracę, powołania, wyboru, mianowania albo spółdzielczej umowy o pracę. To ważne rozróżnienie, ponieważ wielu studentów i młodych ludzi pracuje na podstawie umów cywilnoprawnych. Nie oznacza to jednak, że w razie nadużyć pozostają bez żadnej ochrony. Także w takich sytuacjach można szukać pomocy i korzystać z innych środków ochrony, między innymi przepisów dotyczących naruszenia dóbr osobistych. Czasem możliwe jest również wykazanie, że dana współpraca miała w rzeczywistości cechy stosunku pracy. Innymi słowy – brak umowy o pracę nie oznacza, że taka osoba zostaje z problemem sama.
Choć skutki mobbingu można odczuwać na różnych poziomach, zwykle najszybciej ujawniają się te dotyczące zdrowia psychicznego. Mobbing może prowadzić do przewlekłego lęku, problemów ze snem, spadku poczucia własnej wartości, wycofania społecznego, a nawet depresji. Z biegiem czasu zaczyna odbijać się także na ciele i codziennym funkcjonowaniu. Pojawiają się bóle głowy, napięcie mięśniowe, dolegliwości żołądkowe i chroniczne zmęczenie, a coraz trudniejsze stają się koncentracja, nauka, praca i zwykłe wykonywanie codziennych obowiązków. Dla wielu osób szczególnie dotkliwa okazuje się również utrata zaufania – nie tylko do ludzi, lecz także do instytucji i samego sensu pracy.
Jeśli taki stan utrzymuje się długo albo zaczyna się pogłębiać, potrzebne mogą być różne formy wsparcia. U części osób pomoc zaczyna się od rozmowy z kimś zaufanym, konsultacji psychologicznej albo wsparcia prawnego. Bywa też, że ważnym krokiem staje się zmiana pracy i odcięcie się od środowiska, które przez długi czas było źródłem napięcia i upokorzenia. U innych potrzebna okazuje się regularna psychoterapia lub pomoc psychiatryczna, a w wybranych przypadkach, po kwalifikacji lekarskiej, jedną z metod stosowanych m.in. w leczeniu depresji może być także przezczaszkowa stymulacja magnetyczna.
Krótki epizod zawodowy nie chroni przed dalekosiężnymi konsekwencjami. Mobbing doświadczany w czasie stażu, pracy dorywczej czy pierwszej pracy również może zostawić ślad, który nie znika wraz z odejściem z firmy. Nie ma więc powodu, aby umniejszać takim doświadczeniom tylko dlatego, że dotyczyły „zaledwie” początku drogi zawodowej.
Jeśli ktoś doświadcza mobbingu albo regularnie styka się w pracy z zachowaniami, które budzą niepokój, pierwszym krokiem powinno być uporządkowanie faktów i zebranie materiałów, które mogą później pomóc w wyjaśnieniu sprawy. Warto regularnie dokumentować zdarzenia – zapisywać daty, godziny, miejsca, przebieg sytuacji i nazwiska świadków, a także zachowywać wiadomości, maile, screeny i własne notatki. Taka dokumentacja pozwala lepiej zobaczyć skalę problemu, a w razie potrzeby może też odegrać ważną rolę w postępowaniu wyjaśniającym albo sądowym.
Kolejnym krokiem jest sprawdzenie, jakie procedury obowiązują w danym miejscu pracy. Wiele organizacji posiada regulaminy antymobbingowe, wewnętrzne ścieżki zgłaszania nadużyć albo wyznaczone osoby odpowiedzialne za przyjmowanie takich zgłoszeń. W zależności od struktury firmy sprawę można zgłosić do działu kadr, przełożonego wyższego szczebla, działu compliance albo innej osoby wskazanej w procedurach wewnętrznych. Dobrze przy tym zachowywać potwierdzenia zgłoszeń i dalszą korespondencję, ponieważ one również mogą później okazać się ważne.
Jeśli wewnętrzne kanały zawodzą, nie istnieją albo ich użycie wiąże się z ryzykiem odwetu, pozostają także ścieżki zewnętrzne. Pomoc można uzyskać między innymi w Państwowej Inspekcji Pracy, związku zawodowym albo u prawnika specjalizującego się w prawie pracy. W poważniejszych przypadkach sprawa może trafić do sądu pracy, a pracownik może dochodzić przewidzianych prawem roszczeń. Najważniejsze jest jednak to, żeby nie odkładać reakcji tylko dlatego, że sytuacja wydaje się trudna do nazwania albo formalnie niejednoznaczna.
Nie każda trudna sytuacja w pracy jest mobbingiem. Spór, różnica zdań czy wymagający styl zarządzania mogą powodować napięcie, ale nie oznacza to jeszcze zgody na zachowania, które naruszają godność i poczucie bezpieczeństwa.
To ważne nie tylko z perspektywy osoby, która doświadcza takich zachowań, lecz także wszystkich, którzy je obserwują. Przyzwolenie otoczenia, milczenie zespołu czy bagatelizowanie problemu sprawiają, że nadużycia łatwiej się utrwalają. Żadna praca – niezależnie od stanowiska, prestiżu czy wysokości wynagrodzenia – nie powinna wiązać się z upokarzaniem ani strachem. Dlatego zauważenie problemu i potraktowanie go poważnie ma znaczenie nie tylko dla własnych granic i bezpieczeństwa, ale też dla standardów, na jakie godzi się całe środowisko pracy.
Źródła:
Autor: J.W.
Interesujesz się nowymi technologiami, sztuczną inteligencją i rozwojem w branży IT? Weź udział w webinarze Booksy pt. „Engineering in the Age of AI: Why Architecture and Responsibility Matter More Than Ever”, który odbędzie się 26 marca 2026 r. o godz. 16:00.
To spotkanie będzie świetną okazją, by lepiej zrozumieć, jak sztuczna inteligencja zmienia codzienną pracę programistów i dlaczego w erze automatyzacji coraz większe znaczenie mają architektura systemów, krytyczne myślenie oraz odpowiedzialność za podejmowane decyzje techniczne. Uczestnicy dowiedzą się również więcej o programie Early Careers w Booksy.
Podczas webinaru poruszone zostaną m.in. takie tematy jak:
Uwaga: webinar odbędzie się w języku angielskim.
Szczegóły wydarzenia:
Link do zapisów: [LINK]
Według danych Głównego Urzędu Statystycznego w Polsce działa obecnie ponad 2,8 miliona aktywnych przedsiębiorstw. To one tworzą miejsca pracy, rozwijają nowe produkty, konkurują o klientów i napędzają gospodarkę. Dla osób wchodzących na rynek pracy oznacza to jedno: pierwsze doświadczenia zawodowe bardzo często będą zdobywać w organizacjach funkcjonujących pod stałą presją wyniku, wzrostu i realizacji celów. Problem pojawia się w momencie, gdy wynik zaczyna być traktowany jako jedyny punkt odniesienia dla podejmowanych decyzji. W takiej sytuacji łatwo wpaść w schemat zarządzania, który krótkoterminowo poprawia liczby i statystyki, ale w dłuższej perspektywie stopniowo osłabia organizację, zwiększa jej podatność na błędy oraz naraża ją na różnego rodzaju zagrożenia operacyjne.
To jedna z ważniejszych lekcji, które warto zrozumieć już na początku drogi zawodowej. W biznesie nie wystarczy bowiem po prostu osiągać kolejnych wyników – równie ważne jest rozumienie mechanizmów działania organizacji i sposobu, w jaki te wyniki są osiągane. Dopiero wtedy można mówić o zarządzaniu, które nie tylko poprawia bieżące wskaźniki, ale też nie osłabia firmy od środka.
W wielu organizacjach sukces biznesowy kojarzy się przede wszystkim z jak najszybszą poprawą wskaźników. Osoby, które obejmują pierwsze stanowiska menedżerskie, często chcą jak najszybciej potwierdzić swoją skuteczność i pokazać wymierne efekty pracy. Presja wyniku nie zatrzymuje się jednak na poziomie kadry zarządzającej. Szybko obejmuje także zespoły projektowe oraz młodszych pracowników, którzy dopiero uczą się funkcjonowania w środowisku zawodowym.
Takie podejście potrafi przynieść widoczne, niemal natychmiastowe korzyści, które świetnie prezentują się w raportach okresowych. Słupki sprzedaży rosną, projekty są zamykane przed terminem, a to utwierdza kadrę w przekonaniu o słuszności obranej drogi. Problem zaczyna się w momencie, gdy szybkość przestaje być narzędziem, a staje się zasadą organizującą codzienną pracę. Wtedy organizacja coraz częściej poprawia wynik kosztem jakości, porządku organizacyjnego i własnej odporności.
Skupienie uwagi wyłącznie na liczbach prowadzi do zjawiska dobrze opisanego w teorii zarządzania jako Prawo Goodharta. Zgodnie z tą zasadą, gdy miara staje się celem, przestaje być dobrą miarą. Dzieje się tak dlatego, że firma stopniowo podporządkowuje sposób działania jednemu wskaźnikowi, a pracownicy i menedżerowie zaczynają podejmować decyzje przede wszystkim z myślą o poprawie konkretnej liczby.
Taki sposób myślenia szybko daje o sobie znać w codziennej pracy. Sprzedaż może rosnąć, ale często odbywa się to kosztem jakości relacji z klientami. Projekty mogą być domykane szybciej, jednak po wdrożeniu coraz częściej pojawiają się błędy i niedopatrzenia. Podobnie dzieje się przy cięciu kosztów, które poprawia wynik finansowy, jednocześnie zwiększając ryzyko operacyjne.
Same wskaźniki są oczywiście potrzebne – pomagają porządkować ocenę sytuacji i monitorować postępy. Nie pokazują jednak całego obrazu funkcjonowania organizacji. Gdy liczby stają się najważniejszym punktem odniesienia, firma może zacząć stopniowo osłabiać własne fundamenty. Co ważne, taki proces rzadko zaczyna się od spektakularnego kryzysu. Znacznie częściej rozwija się stopniowo i pozostaje niewidoczny, dopóki nie uderzy w jakość pracy, stabilność operacyjną i zaufanie klientów.
Organizacja funkcjonująca pod stałą presją wyniku dość szybko zaczyna wykazywać charakterystyczne symptomy. Najpierw znika przestrzeń na porządkowanie pracy, przekazywanie wiedzy i dopracowywanie procesów – przez to wiedza o najważniejszych obszarach zostaje w głowach kilku osób, a sposób działania zespołu coraz słabiej pokrywa się z formalnie opisanymi procedurami. Dokumentacja przestaje nadążać za tempem pracy i często powstaje dopiero wtedy, gdy pojawiają się trudności. Z czasem taki model prowadzi do sytuacji, w której zespół działa już głównie w trybie reagowania na bieżące problemy, zamiast im skutecznie zapobiegać.
Taki mechanizm łatwo przeoczyć, ponieważ przez pewien czas wszystko może wyglądać na sprawnie działający system. Wyobraźmy sobie sytuację, w której zespół projektowy przyspiesza wdrożenie nowego systemu, żeby zdążyć przed końcem kwartału. Projekt zostaje formalnie zamknięty na czas, cel zostaje osiągnięty, a wynik dobrze wygląda w kwartalnym podsumowaniu. Dopiero później zaczynają wychodzić na jaw problemy. Okazuje się, że dokumentacja jest niepełna, a najważniejszą część rozwiązania rozumie tylko jedna osoba. Niedługo potem ten pracownik odchodzi z firmy, a zespół musi odtwarzać wiedzę, decyzje i logikę działania systemu niemal od zera. Cały proces zajmuje wiele tygodni i dobrze pokazuje, jak kosztowne bywa pomijanie podstawowych praktyk organizacyjnych.
To właśnie w takich sytuacjach najlepiej widać różnicę między organizacją, która koncentruje się wyłącznie na bieżącym wyniku, a taką, która potrafi jednocześnie wzmacniać swoją odporność.
Odporność organizacji oznacza zdolność do utrzymania sprawnego działania i dalszego rozwoju mimo błędów, zmian i zakłóceń. Nie polega na unikaniu problemów, lecz na takim przygotowaniu procesów, zespołów i sposobu pracy, aby trudności nie prowadziły do chaosu. Organizacja odporna potrafi rosnąć w uporządkowany sposób, uczyć się na błędach oraz zachowywać ciągłość działania nawet wtedy, gdy warunki przestają być stabilne.
Wiele osób zakłada, że odporność organizacji wynika głównie z dobrze zapisanej strategii albo z efektownej prezentacji przygotowanej przez zarząd. W rzeczywistości buduje się ją znacznie niżej – w codziennych decyzjach dotyczących procesów, przepływu wiedzy i sposobu organizacji pracy. Każde uporządkowane ustalenie, udokumentowana decyzja oraz czytelny sposób przekazywania informacji wzmacniają stabilność całej firmy. Bez takich działań nawet najbardziej obiecujący wzrost może zostać zatrzymany przez pierwszy poważniejszy problem techniczny, operacyjny lub kadrowy.
Ważnym elementem budowania odporności organizacji jest sposób, w jaki firma zarządza ludźmi, procesami i wiedzą. Jednym z największych zagrożeń jest uzależnienie funkcjonowania zespołu od wąskiej grupy pracowników, ponieważ w razie ich nieobecności lub odejścia pojawia się ryzyko poważnych zakłóceń. Organizacja dbająca o stabilność promuje kulturę dzielenia się wiedzą i doświadczeniem, dbając o to, aby najważniejsze informacje były dostępne dla szerszego grona osób, a nie tylko dla wybranych członków zespołu. Dzięki temu łatwiej zapewnić ciągłość pracy, a odejście jednej osoby nie staje się problemem, który może sparaliżować cały dział.
Równie istotne jest podejście do zgłaszania błędów i ryzyk. W środowisku nastawionym wyłącznie na statystyki pomyłki bywają ukrywane z obawy przed konsekwencjami, przez co organizacja traci szansę na wyciąganie wniosków i poprawę sposobu działania. Z kolei w organizacjach budujących trwałość identyfikacja problemu traktowana jest jako szansa na wzmocnienie całego systemu. Jasna dokumentacja przebiegu pracy oraz transparentne zasady podejmowania decyzji sprawiają, że firma działa w sposób bardziej przewidywalny, ogranicza liczbę nieporozumień i ułatwia codzienne funkcjonowanie zespołów.
Choć to ludzie, wiedza i procesy stanowią fundament organizacji, jej odporność nie opiera się wyłącznie na nich. Duże znaczenie ma także zaplecze techniczne, od którego zależy codzienne funkcjonowanie firmy. Stabilne dostawy energii, niezawodność systemów informatycznych oraz dostępność zasobów technicznych w wielu branżach wprost decydują o sprawności działania. Nawet dobrze zorganizowany zespół nie zrealizuje swoich zadań, jeśli dojdzie do nagłego przestoju w produkcji albo paraliżu systemów logistycznych spowodowanego brakiem zasilania czy awarią serwerów.
Z tego powodu coraz więcej firm traktuje infrastrukturę jako ważny element zarządzania ryzykiem operacyjnym i ciągłością działania. Do rozwiązań wzmacniających stabilność należą między innymi redundancja systemów IT, alternatywne kanały dostaw oraz dywersyfikacja źródeł energii. W niektórych przedsiębiorstwach wykorzystuje się także gaz płynny (LPG) jako lokalne źródło zasilania lub zabezpieczenie na wypadek zakłóceń w infrastrukturze sieciowej. Możliwość magazynowania paliwa na miejscu zwiększa niezależność operacyjną oraz ogranicza ryzyko kosztownych przestojów. Więcej na temat związku między stabilnością energetyczną a bezpieczeństwem operacyjnym można przeczytać w artykule: Bezpieczeństwo operacyjne w biznesie – gaz płynny jako element stabilności energetycznej.
Zrozumienie takich zależności jest ważne nie tylko dla menedżerów. Z podobnymi realiami funkcjonowania organizacji spotykają się również osoby, które dopiero rozpoczynają pracę.
Wielu początkujących absolwentów uczelni wyższych trafia na samym starcie właśnie do organizacji silnie zorientowanych na wskaźniki i wyniki. Wynika to z uwarunkowań rynkowych – przedsiębiorstwa, które w krótkim czasie notują dynamiczny wzrost i pracują pod silną presją otoczenia konkurencyjnego, mają duże zapotrzebowanie na nowych pracowników i dodatkowe zasoby pracy.
Dla osoby stawiającej pierwsze kroki na ścieżce zawodowej może to być niezwykle intensywne i rozwijające doświadczenie. Bezpośrednie zetknięcie się z wysokimi oczekiwaniami przełożonych początkowo bywa bardzo wymagające. Funkcjonowanie w takim środowisku uczy jednak znacznie więcej – pod warunkiem zachowania zdolności do chłodnej oceny sytuacji oraz odróżniania szybkiego tempa pracy od zwykłego chaosu organizacyjnego, a zawodowych ambicji od przeciążenia ponad miarę.
Jeśli wysokie tempo pracy idzie w parze z dobrą organizacją, takie środowisko może sprzyjać kształtowaniu nawyków przydatnych w dalszych etapach kariery zawodowej. Należą do nich między innymi:
Ambitne cele, wysokie tempo pracy i oczekiwanie rezultatów są naturalną częścią funkcjonowania wielu organizacji. Bez dążenia do wzrostu, realizacji celów i osiągania kolejnych kamieni milowych firma nie jest w stanie utrzymać swojej pozycji ani się rozwijać. Problem pojawia się jednak wtedy, gdy presja na wynik przestaje mobilizować, a zaczyna destabilizować organizację i ludzi. Priorytety zaczynają się rozmywać: niemal każde zadanie staje się pilne, chaos wypiera planowanie, a na porządkowanie procesów, dokumentacji i wiedzy po prostu nie ma już miejsca.
Z czasem przeciążenie pracowników zaczyna być traktowane jak norma, a błędy są ukrywane zamiast analizowane. Wtedy warto zadać sobie pytanie, czy organizacja rzeczywiście się rozwija, czy tylko przerzuca koszt wzrostu na ludzi i bieżące improwizowanie. Długotrwały chaos, prowizoryczne metody działania i brak przestrzeni na uporządkowanie pracy nie powinny być uznawane za standard profesjonalnego środowiska pracy.
Kwartalne i roczne raporty mają duże znaczenie i bez dodatnich wyników żadna działalność gospodarcza nie jest w stanie długo funkcjonować. Wynik osiągnięty kosztem osłabienia stabilności organizacji bardzo często okazuje się jednak tylko chwilowym sukcesem. Dobre zarządzanie polega na szukaniu równowagi między efektywnością a stabilnością operacyjną i finansową.
Organizacje, które dbają zarówno o wyniki, jak i o własną odporność, są lepiej przygotowane na wahania rynkowe i łatwiej przechodzą przez okresy spowolnienia. Prawdziwą miarą jakości zarządzania nie jest wyłącznie tempo wzrostu, ale zdolność do utrzymania go w czasie. To właśnie warto mieć z tyłu głowy jeszcze przed wejściem na rynek pracy.
Źródła:
Autor: J.W.
Ś𝐰𝐢ę𝐭𝐨 𝐔𝐧𝐢𝐰𝐞𝐫𝐬𝐲𝐭𝐞𝐭𝐮 𝐊𝐚𝐥𝐢𝐬𝐤𝐢𝐞𝐠𝐨 𝐣𝐮ż 𝐰 𝐭ę 𝐬𝐨𝐛𝐨𝐭ę 𝟏𝟒𝐦𝐚𝐫𝐜𝐚!
Zapraszamy całą społeczność akademicką – to będzie dzień pełen atrakcji!
W programie m.in.:
𝐙𝐰𝐢𝐞𝐝𝐳𝐚𝐧𝐢𝐞 𝐑𝐞𝐤𝐭𝐨𝐫𝐚𝐭𝐮 𝐩𝐫𝐳𝐲𝐏𝐥. 𝐖. 𝐁𝐨𝐠𝐮𝐬𝐥𝐚𝐰𝐬𝐤𝐢𝐞𝐠𝐨𝟐
• godz. 11:00
• godz. 12:00
• godz. 13:00
𝐆𝐫𝐚 𝐭𝐞𝐫𝐞𝐧𝐨𝐰𝐚 𝐳 𝐧𝐚𝐠𝐫𝐨𝐝𝐚𝐦𝐢 „𝐌𝐢𝐬𝐣𝐚: 𝐏𝐫𝐞𝐳𝐲𝐝𝐞𝐧𝐭”
𝐒𝐭𝐫𝐞𝐟𝐚 𝐳𝐝𝐫𝐨𝐰𝐢𝐚
• pomiary ciśnienia tętniczego, pulsu, saturacji i cukru
• badanie poziomu BMI
• pierwsza pomoc
• porady położnych dla przyszłych mam
• porady kosmetologiczne (analiza składów kosmetyków, dobór kosmetyków do typu skóry itp.)
𝐒𝐭𝐫𝐳𝐞𝐥𝐧𝐢𝐜𝐚 𝐥𝐚𝐬𝐞𝐫𝐨𝐰𝐚
𝐃𝐚𝐫𝐦𝐨𝐰𝐞 𝐩𝐨𝐫𝐚𝐝𝐲 𝐩𝐫𝐚𝐰𝐧𝐞
𝐒𝐲𝐦𝐮𝐥𝐚𝐭𝐨𝐫 𝐰𝐨́𝐳𝐤𝐚 𝐰𝐢𝐝𝐥𝐨𝐰𝐞𝐠𝐨
𝐑𝐨𝐛𝐨𝐭𝐲𝐤𝐚, 𝐞𝐤𝐬𝐩𝐞𝐫𝐲𝐦𝐞𝐧𝐭𝐲, 𝐝𝐫𝐮𝐤𝐚𝐫𝐤𝐢 𝟑𝐃
Szczegółowy program
Świętujcie z nami – do zobaczenia!
Nasza granica cierpliwości wyraźnie się kurczy. W opracowaniach dotyczących wydajności stron i doświadczenia użytkownika często przywołuje się raport Google i SOASTA, z którego wynika, że aż 53 procent użytkowników mobilnych opuszcza stronę internetową, jeśli czas jej ładowania przekracza trzy sekundy. Jako społeczeństwo przyzwyczailiśmy się do szybkich rezultatów – od błyskawicznie działających aplikacji, przez zakupy realizowane jednym kliknięciem, po dostawy docierające następnego dnia. Ta logika natychmiastowości nie zatrzymuje się jednak na świecie aplikacji i przenika do wielu innych branż, w tym do realizacji projektów budowlanych. Najłatwiej dostrzec ją na placach budowy – inwestorzy i użytkownicy końcowi oczekują coraz krótszego czasu oddania do użytku mieszkań, infrastruktury oraz powierzchni komercyjnych. Przez dekady budownictwo uchodziło za obszar z natury powolnych, wieloetapowych procesów realizacyjnych. Dziś jednak czas realizacji staje się jednym z głównych parametrów inwestycji – obok kosztu i jakości wykonania. Skąd bierze się ta presja na tempo, jak zmienia prowadzenie inwestycji i jakie narzędzia pomagają inżynierom odnaleźć się w realiach „budownictwa instant”?
Głównym motorem napędzającym przyspieszenie procesów budowlanych są uwarunkowania ekonomiczne. Koszt obsługi kapitału sprawia, że każdy dodatkowy miesiąc obecności ekip na placu budowy generuje wymierne straty dla inwestora – w postaci odsetek, prowizji oraz utraconych przychodów wynikających z późniejszego uruchomienia obiektu. Dochodzi do tego presja inflacyjna wpływająca na ceny materiałów i koszty realizacji robót, a także silna konkurencja na rynku deweloperskim. Model biznesowy oparty na koncepcji time-to-market wymusza możliwie szybkie wprowadzenie inwestycji na rynek. Najemcy powierzchni biurowych czy logistycznych podpisują umowy przednajmu i oczekują twardego dotrzymania terminów przekazania obiektu pod aranżacje najemców (tzw. fit-out). Zwłoka w tym miejscu pociąga za sobą surowe kary umowne i bezpośrednio rzutuje na rentowność całego przedsięwzięcia.
Drugą warstwę presji buduje technologia i społeczne oczekiwania. Rozwój maszyn, oprogramowania oraz nowoczesnych materiałów budowlanych wykreował przekonanie, że inwestycje można realizować w znacznie krótszym czasie – a skoro istnieje techniczna możliwość przyspieszenia robót, inwestorzy traktują ją jako nowy standard. Jednocześnie w branży występuje swoisty paradoks związany z uwarunkowaniami prawno-administracyjnymi. Czas oczekiwania na wydanie decyzji o warunkach zabudowy, pozwoleń środowiskowych czy samego pozwolenia na budowę (tzw. administrative lead time – czyli czas przygotowania inwestycji przed rozpoczęciem robót) często ulega systematycznemu wydłużeniu. Inwestorzy, tracąc cenne miesiące na etapie formalności urzędowych, wymuszają na generalnych wykonawcach nadrobienie tych strat podczas fizycznej realizacji obiektu (construction lead time). Powstaje więc sytuacja, w której faza wykonawcza musi skompensować opóźnienia wygenerowane przed wbiciem pierwszej łopaty.
Tradycyjny model realizacji inwestycji zakładał sekwencyjne przechodzenie przez kolejne fazy: od koncepcji, przez projekt budowlany i wykonawczy, aż po wybór generalnego wykonawcy i rozpoczęcie robót. Presja czasu doprowadziła jednak do popularyzacji formuły Design & Build (pol. zaprojektuj i wybuduj) oraz strategii fast-track. W tym modelu część etapów, które wcześniej następowały po sobie, zaczyna być prowadzona równolegle. Zespoły inżynierskie wchodzą na plac budowy i rozpoczynają roboty ziemne oraz fundamentowe, podczas gdy biura architektoniczne i konstrukcyjne wciąż pracują nad detalami wyższych kondygnacji. Taki schemat działania narzuca konieczność znacznie wcześniejszego „zamrożenia” głównych decyzji projektowych. Każda późniejsza zmiana generuje bowiem ogromne koszty i potrafi skutecznie rozregulować harmonogram całej inwestycji.
Skrócenie czasu realizacji potęguje znaczenie koordynacji międzybranżowej. Błędy w nakładaniu się instalacji sanitarnych, elektrycznych czy elementów konstrukcyjnych należą do najczęstszych przyczyn przestojów na budowie. Wykrycie kolizji dopiero na placu budowy zatrzymuje front robót dla kilku ekip jednocześnie, wymuszając pilne konsultacje z nadzorem autorskim. Aby zminimalizować to ryzyko, rynek coraz chętniej sięga po model Early Contractor Involvement (ECI). Zakłada on włączenie doświadczonego wykonawcy do procesu decyzyjnego już na wczesnym etapie przygotowania inwestycji. Praktycy oceniają rozwiązania proponowane przez architektów pod kątem wykonalności, dostępności materiałów oraz logistyki dostaw. Taka weryfikacja projektu z perspektywy placu budowy pozwala wyeliminować rozwiązania nieefektywne czasowo jeszcze zanim na budowie rozpocznie się betonowanie pierwszych elementów konstrukcyjnych.
Odpowiedzią na rosnące wymagania harmonogramowe jest cyfryzacja oraz industrializacja procesu budowlanego. Podstawowym środowiskiem pracy nowoczesnego inżyniera jest metodologia Building Information Modeling (BIM). Współczesne modele przestrzenne integrują nie tylko geometrię obiektu w trzech wymiarach (3D), ale obejmują również harmonogramowanie (4D) oraz kosztorysowanie (5D). Elementy wprowadzone do modelu mogą mieć przypisany czas realizacji (4D) oraz koszt (5D), co umożliwia symulację przebiegu robót i analizę harmonogramu.
Równolegle z cyfryzacją postępuje przesuwanie ciężaru prac z placu budowy do kontrolowanych warunków fabrycznych. Prefabrykacja i budownictwo modułowe ograniczają wpływ warunków atmosferycznych na tempo realizacji. Gotowe komponenty, od biegów schodowych po w pełni wyposażone moduły sanitarne, trafiają na miejsce inwestycji w zoptymalizowanej logistyce dostaw, gotowe do natychmiastowego wbudowania.
O czasie budowy już na starcie w dużej mierze decyduje wybór technologii konstrukcyjnej – przede wszystkim to, czy obiekt powstanie w technologii monolitycznej, czy będzie składany z prefabrykatów. Ten wybór rozstrzyga się zazwyczaj poprzez analizę harmonogramu i powtarzalności układu konstrukcyjnego. Technologia monolityczna ułatwia realizację skomplikowanych geometrii, jednak wymaga czasu na szalowanie, dojrzewanie betonu i jego pielęgnację, a do tego jest wrażliwa na warunki atmosferyczne. Prefabrykacja zwykle okazuje się korzystniejsza pod względem szybkości montażu, szczególnie przy powtarzalnych układach – w halach logistycznych czy w zabudowie mieszkaniowej realizowanej seryjnie. Gotowe komponenty ułatwiają utrzymanie reżimu czasowego narzuconego przez inwestora.
Przemysł materiałów budowlanych dostarcza inżynierom szereg rozwiązań technologicznych skracających cykl inwestycyjny. Szerokie zastosowanie znajdują systemy suchej zabudowy, eliminujące mokre procesy wymagające długich przerw na wysychanie. Na współczesnych budowach powszechnie stosuje się szybkowiążące systemy posadzkowe, zaprawy o przyspieszonym przyroście wytrzymałości oraz zaawansowane systemy naprawcze pozwalające na natychmiastowe obciążanie elementów. Tempo prac przyspieszają rozwiązania wielkowymiarowe – bloczki i gotowe panele usprawniają wznoszenie ścian osłonowych oraz działowych, a coraz częściej są to prefabrykaty wykonywane m.in. z keramzytobetonu. Suma takich „małych” przyspieszeń w danym projekcie potrafi złożyć się na tygodnie oszczędzone w harmonogramie.
Mocno ściśnięty harmonogram przyspiesza wprawdzie realizację, ale przesuwa ryzyko w kilka ważnych miejsc:
Presja terminu może uderzyć również w rzetelność dokumentacji powykonawczej. Kiedy inspektorzy nadzoru i kierownictwo budowy skupiają się na fizycznym zakończeniu robót przed wyznaczonym terminem odbiorów, brakuje zasobów na skrupulatne kompletowanie atestów, certyfikatów i uzupełnianie dzienników budowy. Zjawiska te otwierają drogę do skomplikowanych sporów prawnych, skutkując wzajemnymi roszczeniami czasowymi i finansowymi pomiędzy inwestorem, generalnym wykonawcą a pozostałymi podmiotami zaangażowanymi w projekt.
Praca w realiach przyspieszonych procesów inwestycyjnych wymaga od kadry technicznej specyficznego zestawu umiejętności. Rola nowoczesnego inżyniera budownictwa ewoluuje ze specjalisty skupionego wyłącznie na obliczeniach konstrukcyjnych w stronę sprawnego koordynatora informacji i menedżera ryzyka. Zdolność do podejmowania trafnych decyzji na podstawie niepełnych danych wejściowych stanowi zatem wysoce pożądaną kompetencję na rynku pracy. Inżynierowie muszą przewidywać problemy i na bieżąco oceniać margines błędu oraz jego wpływ na ostateczny termin oddania inwestycji.
Skrócenie cyklu realizacji zwiększa wartość zdolności negocjacyjnych i komunikacyjnych. Sprawna wymiana informacji pozwala na szybkie rozwiązywanie konfliktów na styku różnych branż oraz płynne uzgadnianie rozwiązań z architektami. Kadra kierownicza musi umieć jasno uzasadniać decyzje techniczne także od strony kosztów i czasu – zwłaszcza podczas narad koordynacyjnych. Przydaje się też dobra orientacja w prawie budowlanym i kontraktach. Zrozumienie mechanizmów nakładania kar umownych, zasad zgłaszania roszczeń czasowych czy wprowadzania zmian projektowych chroni generalnego wykonawcę przed stratami finansowymi i paraliżem organizacyjnym w obliczu problemów na placu budowy.
Fakt postępującego skracania cykli inwestycyjnych nie zwalnia uczestników procesu budowlanego z obowiązku zachowania wysokich standardów inżynierskich. Prowadzenie szybkich realizacji jest możliwe bez uszczerbku na jakości obiektu, jeśli trzymamy się podstawowych zasad prowadzenia projektu.
Dużo zależy od planowania przed startem robót, sprawnej koordynacji zespołów i konsekwentnego pilnowania reżimu technologicznego. Doświadczeni menedżerowie potrafią zostawiać bufory czasowe na krytycznych ścieżkach harmonogramu, żeby ograniczyć skutki nieuniknionych opóźnień w innych obszarach. Budownictwo systematycznie przyspiesza, a wraz z tym trendem rośnie odpowiedzialność inżynierów za bezpieczeństwo i trwałość powstających obiektów.
Źródła:
Autor: Joanna Ważny
